管理職候補のパイプラインづくり：登用前の育成設計

「ちょうどいい管理職候補がいない」という悩みは、人がいないのではなく、育てる仕組みがないことの表れであることが少なくありません。プレイヤーとして優秀な人材を、ポストが空いてから慌てて登用し、現場任せで育てる——このやり方では、昇進後のつまずきも、候補者の枯渇も防げません。本記事では、管理職候補を計画的に供給する「パイプライン」の考え方と、登用する前に何を・どう育てるかという設計の勘所を、公的統計と実務の手順に沿って整理します。

なぜ「登用してから育てる」では間に合わないのか

多くの企業で、管理職の育成は「登用してから」始まります。優秀なプレイヤーをマネジャーに引き上げ、研修を1〜2回受けさせ、あとは現場で覚えてもらう——という流れです。しかし、プレイヤーとマネジャーに求められる力は地続きではありません。自分で成果を出す力と、他者を通じて成果を出す力は別物で、この「役割の非連続」を登用後に一人で乗り越えるのは簡単ではありません。

育成を現場任せにしづらい事情は、統計にも表れています。厚生労働省「令和6年度 能力開発基本調査」（2025年6月公表）では、能力開発や人材育成に何らかの問題があるとする事業所は79.9%にのぼりました。問題点として最も多いのは「指導する人材が不足している」で約6割（59.5%）にのぼり、次いで「人材を育成しても辞めてしまう」「人材育成を行う時間がない」が上位に並びます。つまり、現場で先輩が背中を見せて育てる前提そのものが揺らいでいます。

リーダーシップ・パイプラインという考え方

パイプラインとは、管理職や経営を担う人材が、各階層で必要な力を段階的に身につけながら途切れずに供給される状態を指します。水道管（パイプライン）のように、入口から出口まで候補者が流れ続けるイメージです。重要なのは、個々の優秀な一人を探すのではなく、「次の課長候補が常に複数いる」「次の部長候補も見えている」という母集団を維持することです。

経済産業省が2022年に公表した「人材版伊藤レポート2.0」でも、経営を担う人材を計画的に見極め・育てる後継者計画（サクセッションプラン）の重要性が示されています。これは大企業だけの話ではありません。中小・中堅企業こそ、一人の管理職が抜けたときの影響が大きく、候補が途切れたときのダメージも深刻です。

パイプラインが「詰まる」3つの症状

• ポストが空いてから候補を探し始め、消去法で人選してしまう
• 特定の優秀な人に仕事が集中し、次の層に経験が回らない
• 昇進の基準が曖昧で、社員が「何を身につければ上に行けるか」を描けない

候補をどう見極めるか（選抜の設計）

候補の見極めで陥りやすいのが、「今の成果」だけで判断することです。プレイヤーとしての実績は重要な材料ですが、それは過去の役割での結果にすぎません。見たいのは、環境や役割が変わっても成果を再現できるか、そして一段上の責任を担うポテンシャルがあるかです。

実績とポテンシャルを分けて見る

実務では、縦軸にポテンシャル（将来の伸びしろ）、横軸に現在のパフォーマンス（今の成果）を取った9つのマス（ナインボックス）で候補を俯瞰する手法がよく使われます。重要なのは、一人の上司の印象で決めず、複数の視点で候補を議論する「タレントレビュー」の場を持つことです。評価者が一人だと、好みや直近の印象に引きずられやすくなります。

• 再現性：異なる顧客・プロジェクト・環境でも成果を出してきたか
• 対人影響力：自分の数字だけでなく、周囲の成果を引き上げてきたか
• 学習姿勢：失敗から学び、新しい役割にアンラーニング（学び直し）で適応できるか
• 公平性：選抜の基準と理由を、本人にも組織にも説明できるか

登用前に何を育てるか（育成の設計）

人は研修だけでは育ちません。リーダーシップ開発の分野では、人の成長の多くは「経験」から生まれ、次いで「他者からの薫陶」、最後に「研修などの座学」が補うとされます（いわゆる7対2対1の経験則）。したがって、登用前の育成設計の中心は、研修の数ではなく「どんな経験を、どの順番で、計画的に渡すか」になります。

修羅場より「一段上の仕事」を計画的に渡す

ストレッチアサインメント（背伸びが必要な任務）というと、いきなり無茶な役割を与えることだと誤解されがちですが、狙いは「今の実力より少し上」の経験を安全に積ませることです。小さなチームのリーダー、部門横断プロジェクトの取りまとめ、他部署との調整役など、他者を動かして成果を出す経験を意図的に設計します。やりっぱなしにせず、1on1で振り返り、本人が経験を言語化できるよう支援することがセットです。

1. 期待役割の明確化：次に任せたいポジションで求める行動・成果を1枚に言語化する
2. 現状とのギャップ把握：候補ごとに、足りない経験・スキルを具体的に洗い出す
3. 経験の設計：ギャップを埋めるアサインメント（リーダー役・横断業務・代行など）を計画的に割り当てる
4. 内省の支援：定期的な1on1で経験を振り返らせ、学びを次に活かす
5. 座学で補完：マネジメントの基礎（目標設定・フィードバック・労務の基本）は研修で底上げする

座学を軽視するという意味ではありません。計画的なOJTを実施した事業所は正社員向けで61.1%（令和6年度 能力開発基本調査）にとどまり、裏を返せば4割近くは計画的なOJTができていません。経験任せにできない以上、経験設計と研修（OFF-JT）を組み合わせ、再現性のある育成に変えていく必要があります。

仕組みとして回す（運用）

パイプラインは、一度つくって終わりではなく、毎年回す仕組みにして初めて機能します。候補者リスト、期待役割、育成計画、進捗を一か所で見える化し、経営・人事・現場管理職が定期的にレビューします。中小企業であれば、最初から大がかりなタレントマネジメントシステムを入れる必要はありません。表計算ソフト1枚からでも、候補と育成状況を可視化し、半期に一度見直すだけで前進します。

• タレントレビュー：半期〜年1回、候補者と育成状況を複数の目で棚卸しする
• 見える化：候補・期待役割・育成計画・進捗を一元管理し、属人的な記憶に頼らない
• 評価との接続：日常の評価・1on1と連動させ、育成を人事イベント化しない
• キャリア面談：本人の意思を確認する（令和6年度調査では事業所の約半数がキャリアコンサルティングを導入）

候補本人の意向を無視した「勝手な期待」は、離職の引き金になりかねません。管理職になりたくない人が増えている中で、本人が納得して役割に向き合えるよう、キャリアの対話を丁寧に重ねることも、パイプラインを太く保つ条件です。

管理職候補の見極めから、登用前の育成設計・運用の仕組みづくりまで、自社に合わせて整えたい場合は、ノアブリッジの組織開発・人材開発の支援もご活用ください。現状の課題整理からご相談いただけます。

支援の具体例 → 導入事例：「知っている」を「できる」に変える基礎スキル・マインドセット研修